Zusammenfassung

Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor

Inhalt

 

Kapitel 1: Einführung in die Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie

Simone Kauffeld

  • 1.1 Gegenstandsbestimmung und Definition
    1. 1.1.1 Arbeit
    2. 1.1.2 Organisation
    3. 1.1.3 Handlungsfelder
  • 1.2 Arbeitsfelder und Ziele
    1. 1.2.1 Arbeitsfelder
    2. 1.2.2 Ziele
    3. 1.2.3 Zukunftstrends
  • 1.3 Methodische Zugänge
  • 1.4 Verhältnis von Wissenschaft und Praxis
    1. 1.4.1 Wissenschaft und Praxis
  • 1.5 Vernetzung
    1. 1.5.1 Fachgesellschaften
    2. 1.5.2 Zeitschriften

 

Zusammenfassung

Im 1. Kapitel werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der Arbeits-, Organisations-, Personal- und Wirtschaftspsychologie herausgestellt. Fragen, denen arbeits- und organisationspsychologische Forschung und Praxis nachgehen, werden aufgezeigt und methodische Zugänge beschrieben. Sie lernen Arbeitsfelder der Wirtschaftspsychologie kennen und bekommen einen Eindruck vom Verhältnis von Wissenschaft und Praxis in der Wirtschaftspsychologie. Darüber hinaus gewinnen Sie einen Einblick in die Fachverbände und die Zeitschriften, in denen Arbeits- und Organisationspsychologen aktiv sind.

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Kapitel 2: Vergangenheit und Zukunft der Arbeits- und Organisationspsychologie

Simone Kauffeld und Nils Christian Sauer

  • 2.1 Menschenbilder der Arbeits- und Organisationspsychologie
    1. 2.1.1 Economic Man
    2. 2.1.2 Social Man
    3. 2.1.3 Self-actualizing Man
    4. 2.1.4 Complex Man
    5. 2.1.5 Virtual Man
  • 2.2 Moderne Arbeitswelten der Arbeits- und Organisationspsychologie
    1. 2.2.1 Industrielle Revolutionen
    2. 2.2.2 Hybride Wertschöpfungsketten
    3. 2.2.3 Arbeit 4.0
    4. 2.2.4 Agile Arbeit

 

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Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist durch fünf verschiedene Menschenbilder geprägt anhand derer die Entwicklung und zukünftige Herausforderungen des Faches skizziert werden können. Neben dem Economic Man, der von Taylorismus und Fordismus geprägt wurde, wird der Social Man, in dem die soziale Komponente der Arbeit in den Vordergrund rückte, betrachtet. Das Thema Arbeitsmotivation mit Aspekten der Autonomie und Selbstverwirklichung tritt in der Phase des Self-actualizing Man in den Vordergrund. Beim Complex Man werden individuelle und situationsabhängige Bedürfnisse fokussiert. Aktuell befinden wir uns in einer Multioptionsgesellschaft, die u. a. durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt ist (Virtual Man).

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Kapitel 3: Organisation

Simone Kauffeld, Sören Wesemann und Nale Lehmann-Willenbrock

  • 3.1 Organisationsbegriff
    1. 3.1.1 Beschreibung
    2. 3.1.2 Stakeholder einer Organisation
  • 3.2 Organisationsstruktur
    1. 3.2.1 Merkmale der Organisationsstruktur
    2. 3.2.2 Aufbau- und Ablauforganisation
  • 3.3 Netzwerke als organisationsübergreifende Kooperationsstrukturen
  • 3.4 Paradoxien des Organisierens
  • 3.5 Prozessorganisation
  • 3.6 Organisationskultur und -klima
    1. 3.6.1 Organisationskultur
    2. 3.6.2 Organisationsklima

 

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Eine Organisation ist ein arbeitsteiliges System, in dem zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe und Erreichung der Unternehmensziele personale und sachliche Organisationsmitglieder verbunden sind. In diesem Kapitel werden zunächst verschiedene Organisationsformen und -strukturen vorgestellt. Jede Organisation hat darüber hinaus ihre eigene Organisationskultur, ein System von Werten und Normen, das von ihren Organisationsmitgliedern geteilt wird und sie von anderen Organisationen unterscheidet. Während die Organisationskultur über einen längeren Zeitraum entsteht, bezieht sich das Organisationsklima auf die tägliche Wahrnehmung der Organisation durch ihre Mitglieder.

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Kapitel 4: Organisationsentwicklung

Simone Kauffeld, Paul Constantin Endrejat und Henrike Richter

  • 4.1 Anlässe für und Merkmale von Organisationsentwicklung
    1. 4.1.1 Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Change Management
    2. 4.1.2 Ausmaß der Veränderung
    3. 4.1.3 Episodische vs. kontinuierliche Veränderung
  • 4.2 Historische Wurzeln der Organisationsentwicklung
  • 4.3 Organisationsdiagnose als Basis der Organisationsentwicklung
  • 4.4 Betroffene während der Organisationsentwicklung beteiligen
  • 4.5 Kommunikation in Veränderungsprozessen
    1. 4.5.1 Widerstand gegenüber Veränderungen
    2. 4.5.2 Adressatengerechte Ansprache
    3. 4.5.3 Motivierende Gesprächsführung
  • 4.6 Lösungsfokussierte Ansätze der Organisationsentwicklung
    1. 4.6.1 Appreciative Inquiry
    2. 4.6.2 Design Thinking
  • 4.7 Evaluation von Organisationsentwicklungsmaßnahmen

 

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Organisationen müssen ihre Anpassungs- und Lernfähigkeit stetig verbessern, wenn sie am Markt bestehen wollen. Organisationsentwicklungsmaßnahmen (OE-Maßnahmen) haben die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn Mitarbeitende zu Beteiligten gemacht, ihre Hoffnungen und Wünsche berücksichtigt und sie mit ihrer Expertise gehört werden. Der häufigste Grund für das Scheitern von OE-Maßnahmen wird in Widerständen von Mitarbeitenden gesehen. Distributive, prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit bei Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen kann Akzeptanz und Loyalität fördern. Eine transparente Kommunikation über Gründe, Inhalte und Folgen der Veränderungen, kann Widerständen vorbeugen oder sie reduzieren.

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Kapitel 5: Führung

Simone Kauffeld, Patrizia M. Ianiro-Dahm und Nils Christian Sauer

  • 5.1 Führungsbegriff
  • 5.2 Theoretische Ansätze
    1. 5.2.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze
    2. 5.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
    3. 5.2.3 Situationstheoretische Ansätze
    4. 5.2.4 Interaktionistische Ansätze
    5. 5.2.5 Implizite Ansätze – Führungsprototypen
    6. 5.2.6 Macht- und Einflussansätze
    7. 5.2.7 Führung im Wandel
  • 5.3 Blick in die Praxis: Führungsalltag
    1. 5.3.1 Führungstätigkeiten
    2. 5.3.2 Führungsdilemmata
    3. 5.3.3 Führungsinstrumente

 

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Was muss eine Führungskraft können? Jeder Chef und jede Chefin hat sich gegen Konkurrenz durchgesetzt und hohe Fachkompetenz bewiesen. Diese Fähigkeiten haben dabei geholfen aufzusteigen. Doch in der Rolle der Führungskraft sind neue Kompetenzen gefordert: Mitarbeitende müssen motiviert und inspiriert werden, um die beste Leistung zu bringen. Im Kapitel Führung werden deshalb theoretische Ansätze vorgestellt, die unterschiedliche Einflussfaktoren auf den Führungserfolg in den Mittelpunkt stellen. Diese reichen von Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskräfte über situative Bedingungen im Arbeitsalltag bis hin zu Interaktionsansätzen. Zudem wird zusätzlich ein Einblick in den Arbeitsalltag von Führungskräften gegeben. Welchen Dilemmata stehen sie gegenüber?

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Kapitel 6: Personalauswahl

Simone Kauffeld und Anna Grohmann

  • 6.1 Grundbegriffe
    1. 6.1.1 Eignungsdiagnostik
    2. 6.1.2 Prozess der Personalauswahl
  • 6.2 Personalmarketing
    1. 6.2.1 Begriffsbestimmung
    2. 6.2.2 Arten der Personalbeschaffung
    3. 6.2.3 Ziele und Funktionen des Personalmarketings
  • 6.3 Anforderungsanalyse
  • 6.4 Verfahren der Personalauswahl
    • 6.4.1 Anforderungen an Personalauswahlverfahren
    • 6.4.2 Arten von Personalauswahlverfahren
    • 6.4.3 Einsatzhäufigkeit und prädiktive Validität psychologischer Verfahren
  • 6.5 Kosten- und Nutzenanalyse in der Personalauswahl
    1. 6.5.1 Nutzen von Personalauswahlverfahren
    2. 6.5.2 Kosten von Personalauswahlverfahren

 

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Das vorliegende Kapitel liefert einen umfassenden Überblick über die einzelnen Bestandteile des Personalauswahlprozesses und zentrale Begriffe in diesem Zusammenhang. Um eine erfolgreiche Personalauswahl zu ermöglichen, sollten Personalmarketing und Anforderungsanalyse möglichst Hand in Hand gehen. Durch ein fundiertes Personalmarketing kann qualifiziertes Personal angeworben und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Die Anforderungsanalyse deckt auf, welchen Stellenanforderungen eine potenzielle Arbeitskraft genügen muss. Verschiedene Verfahren der Personalauswahl werden vorgestellt und kritisch beleuchtet. Das Ergebnis des Personalauswahlverfahrens liefert die Grundlage für die eignungsdiagnostische Entscheidung. Ziel ist es hier stets, die am besten geeignete sich bewerbende Person auszuwählen und in Form einer Einstellung für das Unternehmen zu gewinnen. Evaluationen dienen schließlich dazu, die Güte des Personalauswahlverfahrens noch besser abschätzen zu können. Im Idealfall wird hierbei eine Kosten- und Nutzenanalyse berechnet, um so den tatsächlichen monetären Ertrag durch den Einsatz des Personalauswahlverfahrens bestimmen zu können.

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Kapitel 7: Personalentwicklung

Simone Kauffeld und Sven Grote

  • 7.1 Begriffsbestimmung
    1. 7.1.1 Ziele der Personalentwicklung
    2. 7.1.2 Akteure der Personalentwicklung
  • 7.2 Kompetenzorientierung
    1. 7.2.1 Fokussierung auf Kompetenzen in der Personalentwicklung
    2. 7.2.2 Kompetenzmanagementsysteme
  • 7.3 Kompetenzentwicklung
    1. 7.3.1 Analyse des Kompetenzentwicklungsbedarfs
    2. 7.3.2 Festlegung der Trainingsziele
    3. 7.3.3 Planung
    4. 7.3.4 Entwicklung und Selektion der Trainingsmethoden
    5. 7.3.5 Prinzipien der Trainingsgestaltung
    6. 7.3.6 Multimediales Lernen
    7. 7.3.7 Implementierung von Trainingsprogrammen
  • 7.4 Evaluation
    1. 7.4.1 Evaluationsstrategien
    2. 7.4.2 Ergebnisbezogene Evaluation
    3. 7.4.3 Prozessbezogene Evaluation
    4. 7.4.4 Evaluation und Mikropolitik
  • 7.5 Stärken und Schwächen der Personalentwicklung

 

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Personalentwicklung umfasst alle geplanten Maßnahmen zur Aufrechterhaltung und Erweiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz. Durch diese Maßnahmen soll der Unternehmenserfolg gesichert und die Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Motivation der Mitarbeitenden gesteigert werden. Kompetenzentwicklungsmaßnahmen können an der Fach-, Methoden-, Sozial- oder Selbstkompetenz der Mitarbeitenden ansetzen. Viele Unternehmen beginnen an Kompetenzmodellen anknüpfend die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden zu managen. Systematische Schritte zur Planung und Durchführung von Kompetenzentwicklungsmaßnahmen werden ebenso dargestellt wie Ansätze zum Transfer und zur ergebnis- und prozessbezogenen Evaluation. Stärken und Schwächen der Personalentwicklung werden aufgezeigt.

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Kapitel 8: Teams und ihre Entwicklung

Simone Kauffeld und Eva-Maria Schulte

  • 8.1 Teams in Organisationen
    1. 8.1.1 Definition und Klassifikation
    2. 8.1.2 Bedeutung von Teams in Organisationen
    3. 8.1.3 Input-Prozess-Output-Modell (IPO-Modell)
  • 8.2 Teamentwicklung
    1. 8.2.1 Entwicklungsphasen in Teams
    2. 8.2.2 Anlässe zur Teamentwicklung
    3. 8.2.3 Elemente der Teamentwicklung
    4. 8.2.4 Teamdiagnose
    5. 8.2.5 Ansätze der Teamentwicklung
    6. 8.2.6 Effekte von Teamentwicklungsmaßnahmen

 

Zusammenfassung

Teams sind aus Sicht vieler Führungskräfte zentral für den organisationalen Erfolg. In diesem Kapitel wird zunächst definiert, was ein Team im Arbeitskontext ausmacht und wie Teams anhand der Dimensionen Spezialisierung, Hierarchie, Beständigkeit und Integration in die Arbeitsorganisation klassifiziert werden können. Ein Input-Prozess-Output-Modell integriert bisherige Forschung zur Teamarbeit und zeigt, relevante Voraussetzungen und Prozesse auf, die den Erfolg eines Teams beeinflussen. Anschließend werden die Entwicklungsphasen eines Teams sowie mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Effektivität von Teams vorgestellt. Aufbauend auf einer geeigneten Diagnosephase mittels prozess- oder strukturanalytischer Verfahren können Teamentwicklungsmaßnahmen nicht nur helfen Probleme in Teams zu bearbeiten, sondern auch bereits gute Teams noch besser zu machen.

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Kapitel 9: Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation

Simone Kauffeld und Carsten C. Schermuly

  • 9.1 Arbeitszufriedenheit
    1. 9.1.1 Konstrukt der Arbeitszufriedenheit
    2. 9.1.2 Messung der Arbeitszufriedenheit
    3. 9.1.3 Theorien der Arbeitszufriedenheit
    4. 9.1.4 Korrelate der Arbeitszufriedenheit
  • 9.2 Arbeitsmotivation
    1. 9.2.1 Konstrukt der Arbeitsmotivation
    2. 9.2.2 Theorien der Arbeitsmotivation

 

Zusammenfassung

Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sind zentrale Konstrukte der Arbeits- und Organisationspsychologie. Arbeitszufriedenheit liegt vor, wenn Menschen positive Kognitionen und Emotionen gegenüber ihrer Arbeit wahrnehmen. Während die Arbeitszufriedenheit einen retrospektiven Charakter besitzt, ist die Arbeitsmotivation stärker prospektiv ausgerichtet. Es handelt sich um das Engagement mit dem Menschen ihre Arbeitsaufgaben bearbeiten. Die Erforschung und die Förderung von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sind nicht nur für Arbeitskräfte, sondern auch für Arbeitgebende und die Gesellschaft wichtig. In diesem Kapitel werden die wichtigsten Theorien und Messansätze für beide Konstrukte vorgestellt. Darüber hinaus werden die Antezedenzien (z. B. Führungsstile, Persönlichkeitsfaktoren, Alter) und Konsequenzen (z. B. Gesundheit, Leistung, Commitment) der Arbeitszufriedenheit dargestellt.

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Kapitel 10: Arbeitszufriedenheit und -gestaltung

Simone Kauffeld und Anne Martens

  • 10.1 Arbeitsanalyse
    1. 10.1.1 Begriffsklärung
    2. 10.1.2 Ziele und Einsatzgebiete von Arbeitsanalysen
    3. 10.1.3 Ablauf einer Arbeitsanalyse
    4. 10.1.4 Analysemethoden
    5. 10.1.5 Verfahren der Arbeitsanalyse
  • 10.2 Arbeitsgestaltung
    1. 10.2.1 Begriffsklärung
    2. 10.2.2 Ziele und Strategien der Arbeitsgestaltung
    3. 10.2.3 Maßnahmen der Arbeitsgestaltung
  • 10.3 Dienstleistungsarbeit als Emotionsarbeit
    1. 10.3.1 Regulationsmöglichkeiten
    2. 10.3.2 Regulationsanforderungen
    3. 10.3.3 Regulationsprobleme (emotionale Dissonanz)
    4. 10.3.4 Arbeitsgestaltung für Emotionsarbeiter
  • 10.4 Digitalisierung der Arbeitswelt
    1. 10.4.1 Entgrenzung der Arbeit
    2. 10.4.2 Digitale Arbeitsqualität

 

Zusammenfassung

Das Kapitel befasst sich mit den Themen Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung sowie Emotionsarbeit, vermittelt dem Lesenden die Grundlagen, Ziele und Kontexte von Arbeitsanalysen und legt gleichzeitig die theoretische Fundierung, um Arbeitsanalysemethoden zu erlernen. Es wird eine Vielzahl von verschiedenen Arbeitsanalysemethoden erwähnt, so dass ein guter Überblick entsteht. Ausgewählte Verfahren werden tiefer gehend betrachtet. Auf dieser Grundlage werden Strategien und Ziele von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen vorgestellt und mit Beispielen sowohl aus der produzierenden Industrie, als auch aus dem Dienstleistungssektor bereichert. Nach Durchsicht des Kapitels, kann der Lesende Arbeitsgestaltungsmaßnahmen alter und neuer Arbeitsformen benennen und bewerten. Außerdem vermittelt das Kapitel einen Einblick in konkrete Umsetzung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen. Zum Abschluss werden Einblicke in die Emotionsarbeit gegeben. Das Oberflächen- wird vom Tiefenhandeln unterschieden und Gestaltungsmaßnahmen an Beispielen verdeutlich.

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Kapitel 11: Arbeit und Gesundheit

Simone Kauffeld, Annika Ochmann und Diana Hoppe

  • 11.1 Gesundheit als aktuelles Thema im Arbeitskontext
  • 11.2 Belastungen in der Arbeit
    1. 11.2.1 Belastungsfaktoren
  • 11.3 Modelle zur Erklärung der Entstehung von Stress
    1. 11.3.1 Physiologisches Stressmodell
    2. 11.3.2 Transaktionales Stressmodell
    3. 11.3.3 Job Demand-Control Model
    4. 11.3.4 Job Demands-Resources Model
    5. 11.3.5 Konzept des Rollenstresses
    6. 11.3.6 Person-Environment Fit Model (PE-Fit)
    7. 11.3.7 Effort-Reward Imbalance Model (ERI)
  • 11.4 Folgen von Belastungen am Arbeitsplatz
    1. 11.4.1 Überblick zu Belastungsfolgen
    2. 11.4.2 Burnout
  • 11.5 Belastungen am Arbeitsplatz erkennen
    1. 11.5.1 Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung
  • 11.6 Umgang mit Belastungen und Stress am Arbeitsplatz
    1. 11.6.1 Ressourcen
    2. 11.6.2 Interventions- und Präventionsformen
    3. 11.6.3 Erholung
    4. 11.6.4 Work-Life-Balance

 

Zusammenfassung

Psychische Erkrankungen aufgrund von dauerhaften Belastungen und Stress am Arbeitsplatz nehmen tendenziell immer weiter zu. Für die Unternehmen ist dies mit hohen Kosten (z. B. aufgrund von Ausfallzeiten der betroffenen Mitarbeitenden) verbunden. Die Gesundheit der Mitarbeitenden und Themen des betrieblichen Gesundheitsmanagements gewinnen daher zunehmend an Bedeutung für die Unternehmen. Eine zentrale Frage dabei ist, wie die Gesundheit der Mitarbeitenden präventiv geschützt wird. Im vorliegenden Kapitel werden unterschiedliche Ursachen für Stress am Arbeitsplatz und Erklärungsmodelle für die Entstehung von Stress erläutert. Konsequenzen von dauerhaften Belastungen werden beschrieben. Weiterhin werden Ressourcen im Umgang mit Belastungsfaktoren und verschiedene Interventions- und Präventionsformen beleuchtet.

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